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万科董事长锚定地产“黑铁时代”,自曝“订机票已不再买头等舱”

时间:2022-11-23 07:49:36 | 浏览:451

万科(000002)董事长郁亮最新的一份内部发言,再一次重新定义了当下房地产所属的阶段。一份名为《郁亮在万科2022年会上的总结发言》于2月11日夜间流出。第一财经记者获悉,这是郁亮在1月9日万科内部召开的主题为“敢拼才会赢”的年会上的讲话

万科(000002)董事长郁亮最新的一份内部发言,再一次重新定义了当下房地产所属的阶段。

一份名为《郁亮在万科2022年会上的总结发言》于2月11日夜间流出。第一财经记者获悉,这是郁亮在1月9日万科内部召开的主题为“敢拼才会赢”的年会上的讲话稿。这一次,他不再将房地产行业称作“白银时代”和“青铜时代”,而是直接喊出了“黑铁时代”。

郁亮称,2022年是万科破釜沉舟、背水一战的一年。万科常说五位一体变革,具体就是通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。

针对房地产行业今年的走势,郁亮表示,第一个特征是进入缩表出清阶段,缩表出清就是去金融化。“今年是背水一战的一年,就是要么死、要么活,没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会,包袱甩不掉就活不下去。”

在郁亮看来,今年经济工作会议提到的行业新发展模式,可以概括为一个中心三个基本点;一个中心,就是解决老百姓居住问题;三个基本点分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。在一个中心三个基本点外,还有两个重大变化,一是市场分化会越来越明显,二是行业规模开始萎缩。

面对重大变化,万科也要做相应改变。比如投资方面,需要更高质量的投资,要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好,可能就要整建制撤销,收回番号。面对的项目越来越复杂,但越是复杂局面越要坚守各项纪律。

机制方面,郁亮表示,行业发展到今天已经没有足够的金钱激励,我们无法给出超过别人的金钱激励,而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会,而不是单纯的给钱。

在组织方面,郁亮谈到四点。一是要将类似投拓、产品团队进行一盘棋建设,面对激烈竞争,要集中资源和精力。二是面对业务此消彼长,必然要伴随着组织适配调整。三是行业到了黑铁时代,公司的收入、福利、补贴等都要建立新的锚定点,与黑铁时代相适应。四是在10%左右微利的行业现状下,万科要进行流程再造,层层转包的方式不再可行。

在这次会议上,郁亮再度重申“节衣缩食、战时氛围”。他谈到,首先万科是在背水一战的情况下开展工作,一切工作都围绕打仗进行,围绕止跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开,与之无关的工作都放在次要位置。第二,要强绩效。只能以输赢论英雄,只能从打赢仗的队伍里选拔干部。第三,管理人员都要全部下沉,身先士卒。第四,在文化方面一定要纪律严明。纪律严明不只是令行禁止的问题,包括投资纪律、各项底线纪律都要牢牢坚守。第五,省吃俭用、减少浪费、营造节表缩食的战时氛围。

为了有效营造万科上下的“节衣缩食、战时氛围”,郁亮自爆:“我助理给我定机票的时候是不会买头等舱的,如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班,能省多少钱不是最重要的,传达的信号很重要。”

附讲话正文:

《郁亮在万科集团2022年会上的总结发言》

2022年是集团破釜沉舟、背水一战的一年,也是一个新时代的开始。大家对这个问题认识理解还不够全面。万科常说五位一体变革,即战略—机制—文化—组织—人,具体就是从战略到组织再到人这三件事,通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。我先从这几个方面谈一谈。

一、在战略方面

外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段。对房地产业来说,缩表出清就是去金融化。国家不允许房地产占用过多金融资源,也不能允许居民因买房背负了高额的债务负担,因为这些金融资源没有有效地支持实体经济。去金融化是一个心然的趋势,也是痛苦的过程。好比刚开始给你吃糖感觉很好,但吃多之后,堆积脂肪,等到戒糖的时候就会很痛苦。这个时候已经严重依赖,没有糖吃就会萎靡不振。

今年是背水一战的一年,如何理解背水一战?就是要么死、要么活,没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会,包袱甩不掉就活不下去。刚才的报告通过日本的案例已经告诉我们不要再心存幻想,必须要快速、坚决出清。缩表出清对于我们来说,就是一场生死之战。

外部环境另一个输出是今年经济工作会议提到的行业新发展模式。预判下来,新发展模式可以概括为一个中心,三个基本点。一个中心,就是解决老百姓居住问题。三个基本点,或三个基本抓手,分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。房住不炒其实是“房住”和“不炒”两个方面。对“房子是用来住的”这个方面,要切实解决居民的合理居住需求。“不炒”是指尽管可能会放开部分购房限制,但还是不允许炒的,涨幅限制还会保留,政府也有如税收或限制出让等方式管控投资投机。尽管“房住”可能会释放一些需求,但今天还有这么大量的需求吗?去年买万科房子的客户年龄又推迟了两岁,而且随着需求不断被满足,总量也在不断变小。二是租购并举。租购并举固然对租赁住房是机会,但也意味着刚需购房者可以在“租”和“购”之间做选择,会分流买房子的需求。且即使租房需求增多也对冲不了开发业务卖房子规模的下降。同时,中国很多中小城市房子便宜,供应又多。它们不需要发展租赁。三是人、地、房之间的匹配关系可能改变。以前建设用地指标的分配和人口的分布是不匹配的,人口流入的城市供应普遍不够,地与房之间的关系也不匹配。比如深圳过往只有大概20%左右的住宅用地指标,而国外普遍是40%左右。在新发展模式中,人—地—房之间的关系可能会有所改善。核心、主要城市的住房供应会增加,过去一些出于限购等原因未被满足的改善需求未来有释放的可能。但大家要适应行业回归民生属性这个现实,不要指望价格上涨。

在上述一个中心三个基本点外,还有两个重大变化,一是市场分化会越来越明显,二是行业规模开始萎缩。面对重大变化,我们也要做相应改变。比加投资方面需要进一步思考,面对市场分化萎缩、利润非常有限的时候,我们需要更高质量的投资,要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好,可能就要整建制撤销,收回番号。我们面对的项目越来越复杂,越是复杂局面越要坚守各项纪律。

二、组织方面

我们的组织面对市场萎缩后更加白热化的竞争,大家都想活下去,都会全力以赴,我们靠什么赢?首先是我们如何一盘棋建设?原来西北区域专门在上海设立一个办事处招聘高能级人才。今天拉通来看,各区域真的需要建设那么多的产品线,那么多产品负责人吗?今天看到张海介绍投资地图,我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗?大家对宏观政策理解能超过刚才的报告吗?况且我们还有外部专业教授在协助研究。类似投拓、产品团队都要一盘棋建设,面对激烈竞争,我们没有那么多资源和精力分散发力。

其次,面对业务的此消彼长,我们组织如何适配。传统的开发业务在萎缩,组织面对业务规模萎缩的局面却只回应做加法。经营性业务要"长”,我同意;开发业务中6-8级的复杂项目要“长”,我也同意。但“消”的部分呢?没有人提出在我们传统业务萎缩的情况下,与“长”对应的“消”如何解决。该“长的可以“长”,而且必须要“长”,但该“消”的也要“消”。我再举首席客户官例子,刚开始每个单位设一位首席客户官,集团共65位首席客户官。现在精简到14个人,虽然人数大大减少但从专题报告质量来看,比65个人好得多,因为更专业了。14个人更容易配合了,更容易开会讨论问题了。此前多出来的51位同事被分解到了其它部门中,也就是说我们做一个事情招一些人来,后来虽然不合适、或者有调整但也还留在这里,所以业务的此消彼长必然件随着组织适配调整。

第三个问题,面对行业到了黑铁时代,我们怎么找到新的锚定点?我们薪酬体系建立什么新的锚定点,我们还是锚定在黄金时代的体系吗?刚才解冻、祝总都提到,今年大家的收入肯定是大幅下调。当然组织的锚定点,大家不要以为只是收入,这个新的锚定点,我们方方面面都要建立新的锚定点,我们的福利、补贴等等,要跟黑铁时代相适应。我们是从黄金时代过来的,今天心须在这个时点上,一步到位建立新的锚定点之后再出发,否则摆脱不了黄全时代的惯性。

第四个问题,是面对已经是10%左右微利的行业,我们在流程方面要不要再造?我还是举一个我印象最深刻的事,我参观比亚迪,王传福说他除了轮胎跟玻璃不生产,别的都自己生产,我说汽车部件都很成熟,可以拿来用。但后来发现这还是黄金时代思维,找各个零配件厂家,就能把车拼起来。他说郁总每个部品都有厂家,每个厂家都要赚10%的利润,拼起来我们怎么赚钱?房地产过去每个环节都可以外包,每个环节外包出去之后我们还能赚钱,今天还能做到吗?所有的工作都假手于人,每个人都要赚10%,我们肯定没钱赚,所以我们要流程再造。对开发经营本部的印象深的是买手机制里面关于木地板基材的案例。所以我们二传手文化动不动请外面发包做一个,昨天说工地围板一拆除20、30万正常。我们今天黑铁时代了,我们自己不干谁干?我们现在很多用成本加成方式的收费模式都会被颠覆掉,我们过去的大手大脚、做二传手、假手于人,层层转包的方式一定是不可行的。对组织来说,以上四点是我们面对变化可能需要调整的工作。

三、人的方面

说完了战略和组织我再说人的方面,其实组织也就是人的问题。这两天、包括平时我听到过很多人抱怨一个问题,那就是说我们没有能人,希望最好有超人。我想问我们是谁?我们不干谁来干?如果真有能人、超人还要我们做什么?我们幻想请超人来是不可能的,在集团目标行动沟通会上我讲了六个人的例子大家还记得吗?何国培说,自己只是把人人都想到,但却没有完全做到的事情全部做到而已,如每天早餐时间在餐厅倾听客户声音,客户离店时给客户一个特殊礼物让人惊喜。芜湖公司的项目经理李斌也是普通人,一年300多天坚持下工地,没事也要去工地转一转、看一看,换来十年没有工地事故,没有群诉。这是能力问题还是态度问题?重庆唯家的邓琪琦是如何一年卖出293套房子的?她能将每位成交的客户都交成朋友,让已成交客户帮她推荐房子。物业安全员转做朴邻的房以红是如何成为百万销冠的?虽然已经不做安全员,但每天固定时间在门岗站岗,在园区里面转,从来不会在朴邻办公室等客人上门。这些例子让我们思考我们今天缺少的,到底是所谓的能力还是将工作做好的态度?

我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理,我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理(直换开除),万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在,再有能力也不是万科需要的人。今天我们确实有一些公司没有做好,但万科做了这么长时间的房地产,我们在1—5级的项目上并不是没有人,而是缺乏做好的态度和负责的精神。

四、机制方面

刚刚说了战略、组织、人,现在谈谈机制。很多人提到机制就只能想到给足够的激励比如金钱激励。我们现在处在“黑铁时代”的环境中还能给那么多钱吗?社会上有很多热门行业,比如元字宙、游戏、能源等,这些行业更容易通过用金钱激励去找到合适的人,而我们的行业发展到今天已经没有这个出价能力了,我们无法给出超过别人的金钱激励,而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会,而不是单纯的给钱。

五、文化方面

再说文化,当前毫无疑问最主要的八个字就是——“节衣缩食、战时氛围”,我想特别强调几点。

第一,我们是在背水一战的情况下开展工作,一切工作都围绕打仗进行,围绕跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开,与之无关的工作都可以放一放,放在次要位置。我们的所有资源,包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配。比如最近探讨培训方面的问题,培训是一项持续性工作,但在今年大规模、长时间、集中式为了长期发展的培训可能不合适,但为了打仗,组织的类似黄埔军校式的短期培训是可以的。所以大家要明白,既然是背水一战、破釜沉舟,我们的所有工作一定要聚焦在三大任务上。

第二,要强绩效。只能以输赢论英雄,只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。我看到一些销冠还做得不错,也很能干,但他们为什么没在更高的岗位、更大的平台发挥作用?是不是因为这些岗位已经不需要优秀的人了?

第三,管理人员都要全部下沉,身先士卒。现在集团已经取消了原集团合伙人的层级,所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。张海报告中说的一级带着一级干就是要下沉。如果你作为总经理不下项目现场,不亲自去了解情况,只坐办公室那是肯定是不合格。在强绩效面前,管理人员如果不能身先士卒,不能主动沉下去是很有问题的。包括祝总、张海和朱保全的分工协作安排,也是一种下沉,让祝总能够更多下沉到集团缩表出清的重要任务上去。

第四,在文化方面一定要纪律严明。大仗、恶仗面前,即使有再好的武器,纪律涣散也是打不赢仗的。纪律严明不只是令行禁止的问题,包括投资纪律、各项底线纪律都要牢牢坚守。

第五,省吃俭用、减少浪费、营造节表缩食的战时氛围。总部之前向集团全体发出的倡导各个地方没有落实。我助理给我定机票的时候是不会买头等舱的,如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班,能省多少钱不是最重要的,传达的信号很重要。如果我们的管理层不能带头身先士卒做榜样的话。那么传达的信号就会大打折扣,又如何去要求员工呢?关于营造节表缩食战时氛围请各单位自己落实,要让大家感受到大战氛围和过去不一样。

今天年会的主题是“敢拼就会赢”,我最后总结四句话。

第一,敢不敢打?在这个问题上我们有选择的余地吗?敢打还有一丝打胜的机会,但不敢打的结果肯定是失败,所以这个问题我们是没有选择的。只有敢打才能获得一线生机。

第二,会不会打?很多时候我们说不会打,但不打就永远不会,只有打了才有可能会,这一点我们同样没有选择。比如我们听了邓琪琦、房以红的例子就学会如何成为销冠了吗?还要学她的方法和精神,并且只有通过行动去做,这项工作才能够提高。在打的过程中学会,不打永远学不会。今天万科这么庞大的队伍中一定有人会打,如果真有那么多空白点还没人会打,说实话我们早就活不下去了。

第三,非常重要的就是愿不愿意合伙打。如何理解合伙打?就是有人进攻,有人要掩护,甚至为了阻击进击的敌人在掩护时牺牲。愿不愿意合伙打,意味着如果我们不愿意就挨打,就会失败。作为后援部队如果支持前线打赢,就能一起分享胜利的果实。比如说投资,市场发生如此大的变化,每个操作团队能力相差也很大,今天已经没有那么多力量和资源可以分散,所以我们必须合伙打。比如泊寓业务,如果开发BG不帮助建立政府关系,公寓BU自己没有这个能力和队伍。管家服务等方面,物业BG如果不帮他建立培训体系,完全靠自己可能费钱不讨好。我们不要妄自菲薄说某某比我们好,谁能和上海市政府签署全面战略合作协议?是万科。我们有很多的资源,整个集团的力量聚合在一起,万科就很强大。但如果人人都要做老大,各管一摊、各搞一套导致力量分散,那我们就无法打赢。

第四也是最关键的问题,能不能打得特别好。我们打赢这一仗,赢得下个春天,要以“特别好”为标准要求自己才可以。否则如果不能做到特别好,只是奄奄一息有什么意思?什么叫特别好?

三个要求——做专业高手、全能冠军、长跑胜将。做专业高手告诉我们不能满足于做业余的好手,我们不要和自己过去比较,也不要同兄弟比较,而要与行业中的标杆比较。如果你已经成为行业标杆应该与更卓越目标比较。十年前马拉松水平还不高的时候,跑进三小时就是很不错的成绩。那时候第一批能跑进三小时的人都觉得自己很牛,但过几年就不是了,因为这个成绩已经被其他人颠覆了,所以我们要成为专业高手才可以做到特别好。

二是做全能冠军。靠一招鲜吃天下的时代已经结束了,现在要开发、经营、服务并重,这也是万科新的铁人三项。只会跑马拉松还不行,我们还需要游泳、单车都要好,必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利,过往一样分开做单项是无法赚钱的。

三是做长跑胜将。长期坚持、长期坚守做正确的事,不违反纪律,才能够让我们打得特别好。

如果我们敢打、会打、愿意合伙打,我们就会赢,而且会赢得特别好。以上就是我在本次集团年会的总结发言,谢谢大家。

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